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Reform des Deutschen Corporate Governance-Kodex
Nach der Prüfung durch das Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz (BMJV) ist die überarbeitete Fassung des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) mit der Veröffentlichung im Bundesanzeiger am 20.3.2020 nach langem Warten in Kraft getreten. Der neugefasste Kodex enthält zum einen durch die Einführung der Kategorie der Grundsätze eine grundlegend neue Regelungsstruktur. Zum anderen wurden insbes. weiterführende Empfehlungen zur Ausgestaltung der Vorstandsvergütung und zu den Anforderungen an die Unabhängigkeit von Vertretern der Anteilseigner im Aufsichtsrat verankert. Im vorliegenden Beitrag werden die Kodexänderungen kommentierend dargestellt und es wird analysiert, inwieweit die Anpassungen zur Weiterentwicklung der hiesigen Corporate Governance (CG) beitragen.
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Stellenwert der Governance-Thematik
Der internationale Systemwettbewerb zwischen unterschiedlichen Corporate-Governance-Systemen prägt insbesondere seit der Jahrtausendwende die Diskussion in Wissenschaft und Unternehmenspraxis. Neueste Studienergebnisse deuten darauf hin, dass die Konvergenz zwischen den Systemen zwar in den vergangenen beiden Dekaden zugenommen hat, zugleich aber das wesentliche Unterscheidungskriterium der Systemausgestaltung in Form der Anzahl von Führungs- und Kontrollgremien beibehalten wurde. Zudem zeigen die Resultate, dass die Effektivität solcher Systeme nur teilweise von deren formaler Gestaltung geprägt wird und stattdessen mindestens ebenso stark davon abhängig ist, wie diese tatsächlich im Unternehmen gelebt und umgesetzt werden.
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Nachhaltigkeitsstrategie von Unternehmen
Die aktuellen politischen und gesellschaftlichen Diskussionen sind geprägt von ökologischen und sozialen Themen. Als Treiber der Weltwirtschaft werden Unternehmen dabei zunehmend in die Verantwortung genommen. Sie stellen sich im Zuge der Umsetzung von nachhaltigen Maßnahmen der Frage nach der Vereinbarkeit mit den wirtschaftlichen Zielsetzungen. Wie, wann und wo es sich für Unternehmen lohnen kann, nachhaltig zu agieren, zeigen aktuelle Forschungsergebnisse der Universität Würzburg.
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Security follows Strategy?
In der Vergangenheit haben vor allem Beispiele von Cyberangriffen auf besonders sensible Industrien eine wachsende politische, mediale und wissenschaftliche Aufmerksamkeit für das Thema Cybersicherheit hervorgerufen. Während in Unternehmen inzwischen ein ausgeprägtes Bewusstsein für die tendenziell weiter zunehmenden Gefahren von außen existiert, werden mögliche Angriffe von innen oftmals noch verkannt oder unterschätzt. Zugleich ändern sich in den Unternehmen die Voraussetzungen von Cybersicherheit im Zuge von Automatisierungsprozessen und des vermehrten Einsatzes von Robotertechnologie. Fraglich ist, wie sich die damit einhergehende Transformation von Prozessen und Rollen im Unternehmen auf die innere und äußere Cybersicherheit auswirkt und welche Implikationen dies für die Corporate Governance hat. Anhand einer theoriegeleiteten und technikzentrierten ökonomischen Analyse wird aufgezeigt, vor welchen Herausforderungen die verschiedenen Stakeholder im Unternehmen bei der Gewährleistung der inneren und äußeren Cybersicherheit stehen und welche Ansatzpunkte für die Gestaltung der Corporate Governance sich daraus ergeben.
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Quo vadis Corporate Governance-Reporting?
Der Beitrag erfasst den Stand der Publizitätselemente des Corporate Governance Reporting, beleuchtet die bisherige Berichtspraxis im DAX und zeigt künftige Neuerungen als Auswirkungen der aktuellen Reformen durch Gesetzesänderungen auf. Darüber hinaus werden Fortentwicklungstendenzen als Ausfluss der vorherrschenden Diskussion zu künftigen Reformbestrebungen zur Unternehmenspublizität hinsichtlich der Gestaltung und Handhabung der Corporate Governance diskutiert.
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Zum Einfluss der IFRS auf die HGB-Rechnungslegung
Die Rechnungslegung nach IFRS wirkt zunehmend in die deutsche Rechnungslegung nach HGB hinein. So ist es - neben der europarechtlichen Pflicht zur Anwendung der IFRS im Konzernabschluss kapitalmarktorientierter Unternehmen etwa - auch erklärtes Ziel des deutschen Gesetzgebers mit dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) gewesen, das HGB an die IFRS anzunähern. Ganz aktuell zeigt sich diese Tendenz im Entwurf einer Rechnungslegungsempfehlung für den freiwilligen Segmentbericht nach HGB (E-DRS 36), die nun explizit die Anwendung des Management Approachs analog zu IFRS 8 fordert. Gründe genug, diese Entwicklung an verschiedenen Sachverhalten nachzuzeichnen und vor dem Hintergrund der Implikationen für die Corporate Governance kritisch zu kommentieren.
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Verschlankung des DCGK
Unternehmen und deren Stakeholder haben unterschiedliche Blickwinkel auf die Corporate Governance. So können beide Seiten zu völlig unterschiedlichen Einschätzungen kommen, inwiefern die Anforderungen des DCGK eingehalten werden. Die DVFA-Kommission Governance & Stewardship untersucht jährlich die Performance von börsennotierten Unternehmen. Die Ergebnisse tragen dazu bei, Governance-Qualitäten besser einschätzen zu können. Die aktuelle Auswertung zeigt: Bei der Einhaltung von Kodex-Anforderungen besteht in vielerlei Hinsicht Nachholbedarf.
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Geldwäsche in der Token-Ökonomie
Immer mehr Unternehmen nutzen die Blockchain-Technologie in ihrer täglichen Geschäftstätigkeit. Auch im Privatgebrauch ist selbi ge inzwischen sehr beliebt. Beispielsweise nutzen viele Investoren Kryptowährungen zur Wertanlage. Zugleich gehen mit der Technologie auch einige Risiken einher, die es zu bestimmen und minimieren gilt. Insbesondere das Risiko der Geldwäsche ist ein Thema, das seit geraumer Zeit die Besorgnis von Compliance-Beauftragten erregt. Das am 1.1.2020 in Kraft getretene Token und VT-Dienstleister-Gesetz (TVTG, das liechtensteinische Blockchain-Gesetz) nennt Dienstleistungen in der Token-Ökonomie und definiert, inwiefern Anbieter derselben der Sorgfaltspflicht unterstehen. Im vorliegenden Beitrag werden VT-Systeme und die Token-Ökonomie im Hinblick auf Compliance-Risiken und die Sorgfaltspflichten diskutiert.
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Digitale Transformation und Zukunftsfähigkeit
Nachdem im ersten Teil dieses Beitrags die theoriegeleitete Definition und Erklärung von Unternehmenskultur und Transformationsprozessen thematisiert wurde, wird in diesem Teil B ein neues Transformationskonzept vorgestellt, mit dem ein Unternehmen bei der Anpassung seiner Kultur strategisch sinnvoll und zielgerichtet begleitet werden kann.
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Mehrwerte durch Corporate Governance
Stakeholder Value und Shareholder Value sind nur scheinbar Gegensätze. In den vergangenen Jahren haben die EU und der Gesetzgeber mit regulatorischen Vorschriften bereits ein Korrektiv geschaffen, innerhalb dessen sich die Unternehmensleitung schon längst mit den Erwartungen aller Interessengruppen durch den Aufbau entsprechender Corporate-Governance-Systeme auseinandersetzen muss. In der Öffentlichkeit wird aktuell eine dialektische Diskussion geführt, ob sich Unternehmen stärker an der Verantwortung für sämtliche Stakeholder und nicht nur an der Maximierung des Shareholder Values ausrichten sollen.
