- Anzeigen -
Besuchen Sie auch unser Zeitschriftenportfolio im Bereich Governance, Risk, Compliance & Interne Revision

Unterschiede bei Vergütung der Vorstandsmitglieder


Gleich und doch verschieden: Wie die Ressortzuständigkeiten die Vorstandsvergütung beeinflussen
Studienergebnisse zum Einfluss des Aufgabenzuschnitts

- Anzeigen -





Von Dr. Sebastian Pacher, Dr. Katharina Dyballa, Dr. Alexander v. Preen

Grundsätzlich ist der Vorstand einer Aktiengesellschaft (AG) ein Kollegialorgan, in dem jedes Mitglied für die recht- und ordnungsgemäße Funktion des Gesamtvorstands sorgen muss. Allerdings gewinnen aufgaben- und kompetenzbezogene Vorstandsressorts gerade vor dem Hintergrund tiefgreifender wirtschaftlicher Veränderungen und der damit einhergehenden steigenden Komplexität der Managementaufgaben an Bedeutung. Die Vorstandsgremien der meisten AGs sind daher in thematische Ressorts, wie z. B. Finanzen, Personal oder Marketing, unterteilt.

Gerade vor dem Hintergrund der Gesamtverantwortung des Vorstands ist es eine spannende Frage, inwieweit Unternehmen Unterschiede bei der Vergütung ihrer Vorstandsmitglieder in Abhängigkeit zur Ressortverantwortung vornehmen.

In diesem Beitrag wird untersucht, inwiefern die Vergütung von Vorständen aus DAX, MDAX, SDAX und TecDAX in Abhängigkeit zur Ressortzuständigkeit variiert. Die empirischen Ergebnisse deuten auf ein signifikantes Vergütungsgefälle innerhalb der Vorstandsgremien hin. An der Spitze liegen Finanz- und IT-Vorstände, während Personalvorstände das Schlusslicht bilden.

Die Organisation der Unternehmensführung ist einer der zentralen Teilkomplexe der Unternehmensorganisation und der Corporate Governance. Bei der Gestaltung der Führungsorganisation in Aktiengesellschaften geht es im Kern um zwei Themenkomplexe. Zum einen müssen die Kompetenzverhältnisse zwischen den Unternehmensorganen, also z. B. zwischen Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung, festgelegt werden.

Dieser Beitrag aus der Zeitschrift für Corporate Governance (ZCG) (Ausgabe 5, 2018; Seite 197 bis 204) wurde von der Redaktion von Compliance-Magazin.de gekürzt.

In voller Länge können Sie ihn und weitere hier nicht veröffentliche Artikel im ZCG lesen.


Zeitschrift für Corporate Governance - Leitung und Überwachung in der Unternehmens- und Prüfungspraxis

Hier geht's zur Kurzbeschreibung der Zeitschrift

Hier geht's zum Probe-Abo
Hier geht's zum Normal-Abo

Hier geht's zum pdf-Bestellformular (Normal-Abo) [108 KB]
Hier geht's zum pdf-Bestellformular (Probe-Abo) [106 KB]

Hier geht's zum Word-Bestellformular (Normal-Abo) [40 KB]
Hier geht's zum Word-Bestellformular (Probe-Abo) [39 KB]

- Anzeigen -




Kostenloser Compliance-Newsletter
Ihr Compliance-Magazin.de-Newsletter hier >>>>>>


Im Überblick: ZCG

Zeitschrift für Corporate Governance (ZCG)

  • Ausgestaltung des Compliance-Managements

    Nicht nur aufgrund aktueller Urteile, sondern auch in Folge einer gestiegenen Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit gerät das Thema Compliance-Management immer stärker in den Fokus der Betriebswirtschaft. In den letzten Jahren haben jedoch mehrere empirische Studien gezeigt, dass der Umsetzungsstand des Compliance-Managements in der deutschen Unternehmenspraxis nur moderat ist und sich auf gesetzliche Grundlagen beschränkt. Der vorliegen de Beitrag geht auf der Basis einer empirischen Studie unter 149 deutschen Unternehmen aus dem Jahr 2018 der Frage nach, welche Bedeutung die Kontextfaktoren Unternehmensgröße und Familieneinfluss für das Compliance-Management haben.

  • Entwicklung des Relationship Readiness Assessment

    Nachdem in dem ersten Teil die Gründe für das Eingehen von Kooperationen sowie der Aspekt "Relationship" als Basis geschäftlicher Beziehungen, der Lebenszyklus einer Kooperation sowie die Kooperationsbeziehungstypen nach Henderson erläutert wurden, folgt nun der zweite Teil des Beitrags. Hier geht es zunächst um die Entwicklung von Dimensionen, die die Beziehungsbereitschaft prägen. Es folgt die Vorstellung eines mehrdimensionalen Bewertungsansatzes.

  • Konzept der Synergetic Due Diligence

    Der Beitrag stellt ein Konzept vor, das die systematische Erfassung und Analyse von Synergieeffekten (SE) beinhaltet, um Fehlentscheidungen bei der Beurteilung von Unternehmensakquisitionen einzuschränken bzw. gänzlich zu vermeiden. Entwickelt wird innerhalb der Due Diligence ein geschlossenes, quantitatives Konzept, das sich unter Rückgriff auf die Unternehmensbewertung mit der Behandlung von SE in allen Phasen eines Akquisitionsprozesses auseinandersetzt. Auf der Grundlage des Free-Cashflow-Ansatzes wird gezeigt, wie sowohl die Synergetic-Cashflows als auch die relevanten Diskontierungsfaktoren zum Zwecke der Ermittlung eines Netto-Synergiewerts geplant werden können.

  • Nachhaltigkeitsberichte mit spärlicher Information

    Die Erwartungen der verschiedenen Stakeholder an die Berichterstattung der großen, aber auch kleinen Unternehmen haben stark zugenommen: Dazu hat hierzulande das in 2017 in Kraft gesetzte CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (CSR-UG) beigetragen, das große Unternehmen von öffentlichem Interesse dazu verpflichtet, über wesentliche nichtfinanzielle Belange Auskunft zu geben. Eine Bestandsaufnahme des aktuellen Entwicklungsstands und ein Ausblick auf neue Akzente waren am 11.4.2019 in Köln Gegenstand der Schmalenbach-Tagung 2019. Hierüber und über einige weitere Schlaglichter der Nachhaltigkeitsproblematik, insbesondere die neuen EU-Leitlinien zur klimabezogenen Berichterstattung, wird nachfolgend ein Überblick vermittelt.

  • Objektivität der Revision

    Die weltweit geltenden beruflichen "Grundlagen für die berufliche Praxis" (IPPF) verlangen von der Internen Revision, ihre Aufgaben objektiv (d. h. in jeder Hinsicht unbeeinflusst) wahrzunehmen, um dadurch eine hohe Arbeitsqualität sicherzustellen. Auch wenn uneingeschränkte Objektivität als wichtiges Grundprinzip revisorischer Arbeitsweise allseits anerkannt und auch in den "Grundlagen" an verschiedenen Stellen - wie z. B. im "Ethikkodex" oder in der "Definition der Internen Revision" - normiert ist, erscheint die Umsetzung im Tagesgeschäft oft schwieriger als gedacht. Dies kann an der gerade im Mittelstand häufig anzutreffenden Mehrfachbelastung der Internen Revision durch andere Governance-Funktionen wie Risikomanagement, Compliance oder Datenschutz und dem damit verbundenen prüferischen Interessenkonflikt liegen.

  • Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat

    Die Überwachung des Risikomanagements ist eine zunehmend bedeutsamere Aufgabe des Aufsichtsrats, an welcher ebenfalls die Arbeitnehmervertreter eines mitbestimmten Aufsichtsrats mitwirken. Der Beitrag beschreibt auf der Basis einer durch die Hans-Böckler-Stiftung geförderten empirischen Erhebung die gegenwärtige Praxis bei der Einbindung von Arbeitnehmervertretern. Anhand der Umfrageergebnisse und ergänzender Experteninterviews werden Problembereiche sowie Best-Practice-Empfehlungen herausgearbeitet.

  • Cybersecurity als CG-Aufgabe

    Die voranschreitende Digitalisierung von Geschäftsprozessen bringt neben vielfältigen Vorteilen auch erhebliche Risiken mit sich. Nur wer die Risiken beherrscht, kann die Chancen nutzen. Eine beträchtliche Bedrohung stellt die kriminelle Nutzung digitaler Geräte und Systeme dar. Die Anzahl der Straftaten von Cybercrime innerhalb Deutschlands ist gemäß Angaben des Bundeskriminalamts (BKA) in 2017 mit 85.960 Delikten weiter ansteigend. Zudem wird eine hohe Dunkelziffer vermutet. Cybersecurity-Experten sind sich sicher: Die Frage ist nicht, ob ein Unternehmen gehackt wird, sondern vielmehr wann es gehackt wird.

  • Resilienz als Erfolgsfaktor

    Die digitale Revolution bringt neue Chancen und Erleichterungen mit sich, birgt aber auch Risiken und Gefahren. Die neu gewonnene Fülle von Informationen und Interaktionsmöglichkeiten begünstigt Innovation und Wachstum. Die individuelle Produktivität wächst und die Hoffnung auf mehr Wohlstand und Lebensqualität steigt. Auf der anderen Seite mehren sich Wettbewerbsdruck, Angst und Verunsicherung. Bangen vor Arbeitsplatzverlust und ungeahnten negativen Effekten neuer Technologien sind Beispiele für die Kehrseite des beschleunigten Wandels. Informationsdichte, Technik und Anforderungen werden so komplex, dass Organisationen und Individuen die Hoheit über eigenes Handeln und eigene Daten zu verlieren drohen. Hier ist Führungsstärke in besonderem Maße gefordert.

  • Kooperationen als Basis geschäftlicher Beziehung

    Geschäftliche Kooperationen bilden neben dem internen Ressourcenaufbau und dem externen Ressourcenbezug eine dritte Option zum Schließen einer strategischen Lücke. Allerdings wird oft vor einer hohen Misserfolgsquote solcher Kooperationen gewarnt. Deshalb soll nachfolgend mit dem sog. Relationship Readiness Assessment (RRA) ein Ansatz präsentiert werden, der noch vor möglichen Kooperationsverhandlungen ansetzt. Die Intention besteht darin, die übergeordnete Fragestellung zu beantworten, wie bereit und fähig Organisationen für eine geschäftliche Kooperation sind. In einem zweiten Teil dieses Beitrags soll mithilfe des RRA die Beziehungsbereitschaft bewertet werden.

  • Rechnungslegung, Digitalisierung und Reporting

    Am Beispiel des Hamburger Reportingmodells wurden in Teil A in ZCG 02/2019 S. 80 ff. zentrale Inhalte und Schnittstellen aufgezeigt, bei denen sich der Einsatz digitaler Informations- und Kommunikationstechniken aufgrund ihrer zentralen Bedeutung für die Unternehmensführung und -überwachung grundsätzlich anbietet. Auf dieser Basis lassen sich konkrete Umsetzungsstrategien aufzeigen und neue Entwicklungen im Unternehmensreporting in die Betrachtungen einbinden. Hier in Teil B liegt der Fokus auf der Schnittstelle von Verwaltungsorganen und Financial Accounting bis hin zu Ansatzpunkten für Anwendungen der Künstlichen Intelligenz.