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Die drei Dimensionen des Familienunternehmens


Zur Bedeutung der Beziehungsqualität zwischen aktiven und passiven Gesellschaftern (eines Familienunternehmens)
In der Praxis erfahrungsgemäß notwendige Gestaltungsmaßnahmen

Von Dr. Susanne Simon-Baumann

(30.06.15) - Kontinuierliche Anstrengungen um einen Interessenausgleich unter den Gesellschaftergruppen sind die Grundvoraussetzung für eine langfristige, wirtschaftliche Stabilität des Familienunternehmens. Dies erfordert, dass alle Gesellschafter gemeinsam sowie jeweils die Gruppen aus aktiven und passiven Gesellschaftern einen spezifischen Beitrag leisten, um eine von allen getragene, nachhaltige Vertrauens- und Wertebasis zu entwickeln oder aufrechtzuerhalten. Vorauszusetzen ist ferner, dass alle über ein ausreichend tiefgründiges Verständnis für die Unternehmensentwicklung verfügen.

Das Familienunternehmen ist einerseits eine Unternehmensform, die sich in den vergangenen Jahrzehnten als besonders wettbewerbsfähig erwiesen hat. Häufig werden sie als „Grundpfeiler der deutschen Wirtschaft“ bezeichnet. Dies lässt sich tatsächlich an hoher Innovationskraft und geringerer Krisenanfälligkeit gegenüber Nicht-Familienunternehmen empirisch belegen. Diese langfristigere und nachhaltigere Unternehmensentwicklung wird auf das insgesamt höhere Innenfinanzierungspotenzial und auf die besonderen Strukturmerkmale zurückgeführt, die in den drei Dimensionen Unternehmen, Eigentum und Familie mit einem besonderen finanziellen und emotionalen Beziehungsgeflecht liegen.
Dieser Beitrag aus der Zeitschrift für Corporate Governance (ZCG) (Ausgabe 3, 2015, Seite 107 bis 112) wurde von der Redaktion von Compliance-Magazin.de gekürzt.

In voller Länge können Sie ihn und weitere hier nicht veröffentliche Artikel im ZCG lesen.

Zeitschrift für Corporate Governance - Leitung und Überwachung in der Unternehmens- und Prüfungspraxis

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Im Überblick: ZCG

Zeitschrift für Corporate Governance (ZCG)

  • Hinterfragen der "strategischen Positionierung"

    Zu den Hauptaufgaben eines Aufsichtsrats gehört das ständige Hinterfragen der "strategischen Positionierung" eines Unternehmens und aller wesentlichen Entscheidungen, die darauf einwirken. Ziele einer Strategiediskussion bestehen darin, strategische Schlüsselthemen zu identifizieren (Wesentliches vor Dringlichem), relevante Strategiethemen zu systematisieren (Konkretisieren vor Priorisieren), Annahmen zu plausibilisieren (Fakten statt Meinungen) sowie die Strategie per se zu beurteilen und letztlich Geschäftsmodell sowie Erfolgsfaktoren fortlaufend zu überprüfen (Ist gegen Soll).

  • Risikoärmere Alternative zu M&A-Projekten

    Strategische Allianzen haben sich über die Jahre hinweg zu einer beliebten Strategie für Unternehmen zur Erschließung neuer Märkte, zur Erhöhung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit oder zur Komplementierung notwendiger Kenntnisse und Fähigkeiten in Bezug auf humane Ressourcen entwickelt. Sie sind damit zu einer gleichwertigen, dennoch risikoärmeren Alternative im Vergleich zu M&A-Projekten geworden. Darüber hinaus bieten Strategische Allianzen mehr Flexibilität, was vor allem in Industrien wie Hightech, Telekommunikation, IT und Pharma hoch geschätzt wird.

  • Erkenntnisse zur Digital Governance im Mittelstand

    Bisherige Untersuchungen konzentrieren sich primär auf die digitale Transformation oder Corporate Governance. Dieser Beitrag hingegen stellt eine Digital Governance in mittelständischen Unternehmen in den Fokus der Betrachtung und zeigt anhand einer Aufarbeitung wissenschaftlicher Literatur und Beraterstudien sowie anschließend durchgeführter Interviews, dass Digital Governance derzeit noch eine untergeordnete Rolle spielt.

  • Unternehmenssteuerung mit Rechnungslegungsdaten

    Auch in einer zunehmend digitalisierten Welt wird eine aussagekräftige Berichterstattung erforderlich sein. Allerdings könnte es in der vielerorts derzeit zu durchlaufenden Transformationsphase an Planungssicherheit für Unternehmensleiter, Anteilseigner und sonstige Stakeholder mangeln. So können sich die abgebildeten Verhältnisse von Erträgen, Aufwendungen und deren Quellen erheblich ändern. Diese Warnungen sind dem am 17.10.2017 veröffentlichten IDW-Positionspapier zu den Folgen der Digitalisierung zu entnehmen. Wesentliche Inhalte und weitere Stimmen aus der Prüfungspraxis werden nachfolgend zusammengetragen.

  • Frauen im Aufsichtsrat & Prüfungshonorare

    Vor dem aktuellen regulatorischen Hintergrund (vgl. dazu Teil A in ZCG 05/2017) zielt die vorliegende empirische Untersuchung darauf ab, erstmals für den deutschen Kapitalmarkt den Einfluss der Frauenförderung im Aufsichtsrat auf die externe Abschlussprüfung zu analysieren. Die Ergebnisse der multivariaten Regressionsanalyse zeigen nachfolgend, dass die relative Häufigkeit von Frauen im Aufsichtsrat mit steigenden Prüfungshonoraren einhergeht. Überdies werden Interaktionsvariablen zur Analyse der Effekte der Frauenförderung im Aufsichtsrat auf den Zusammenhang zwischen inhärenten Risikofaktoren und Prüfungshonorar berücksichtigt.

  • Prüfung: Bedeutung der Internen Revision

    Aktuell befindet sich die Unternehmenspublizität in einem Veränderungsprozess hin zu einer differenzierten Darstellung der unternehmerischen Wertschaffung. In diesem Kontext gewinnt insbesondere das Integrated Reporting mit seinem im Dezember 2013 durch das International Integrated Reporting Council verabschiedeten Rahmenwerk zunehmend an Relevanz. Aufgrund seiner Freiwilligkeit auf der einen und des prinzipienbasierten Ansatzes auf der anderen Seite bietet dieses Berichtsformat den Unternehmen jedoch erhebliche Freiheitsgrade im Hinblick auf die Ausgestaltung eines integrierten Berichts.

  • Die Überwachung der Internen Revision

    Die gesetzliche Vorgabe des § 107 Abs. 3 Satz 2 AktG zur Überwachung der Wirksamkeit des IR-Systems durch den Aufsichtsrat ist abstrakt gehalten. In der praktischen und berufsständischen Perspektive existieren aber durchaus Ansätze zur Beurteilung der (Angemessenheit und) Wirksamkeit von IR-Systemen. Auf deren Basis wurde ein Quick-Check-Modell entwickelt, das als Orientierungshilfe für Aufsichtsräte, Vorstände oder Revisionsleitungen verstanden werden kann. Damit lässt sich ein Minimum dessen sicherstellen, was in Bezug auf die Beurteilung der Angemessenheit und Wirksamkeit des IR-Systems erforderlich ist, um höchstpersönlichen Überwachungspflichten nachzukommen.

  • CEO-Vergütung und Dividendenpolitik

    Dieser Beitrag untersucht empirisch den Zusammenhang zwischen der Höhe der CEO-Vergütungsbestandteile und der Dividendenrendite deutscher Unternehmen im Folgejahr. Während Festvergütung und Dividendenrendite einen negativen Zusammenhang aufweisen, zeigt sich sowohl bei kurz- als auch langfristiger variabler Vergütung und Dividendenrendite ein positiver Zusammenhang. Damit liefert die Studie neue Einblicke in die Determinanten der Dividendenpolitik.

  • Der Weg zu einem digitalen Unternehmen

    Digitale Dienste und Technologien revolutionieren ganze Geschäftsmodelle, beeinflussen unser Arbeitsumfeld, unsere Art zu kommunizieren, wie wir ein- und verkaufen. Start-ups mit innovativen ungewöhnlichen Ideen werden zu ernstzunehmenden Konkurrenten für etablierte Unternehmen. So haben Letztere oft nur noch das Nachsehen. Daher sollten Unternehmen den Mut aufbringen, ausgetretene Pfade schnellstmöglich zu verlassen und ihre Geschäftsmodelle zu digitalisieren.

  • Prinzipienorientierte Umsetzung der CSR-RL

    Mit dem Inkrafttreten des Gesetzes zur Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung der Unternehmen in ihren Lage- und Konzernlageberichten (CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz) am 19.4.2017 erfolgte die Transformation der EU-Richtlinie zur Corporate Social Responsibility (CSR-RL, Nr. 2014/95/EU) in nationales Recht. Die neuen Berichtspflichten beenden für bestimmte große Unternehmen die Freiwilligkeit in Sachen CSR, führen zu einer Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung innerhalb der regulären handelsrechtlichen Pflichtpublizität und sollen eine Veränderung der Kultur in den Unternehmen bewirken. Dabei gewähren die neuen Vorschriften den betroffenen Unternehmen bei der Ausgestaltung der nichtfinanziellen Berichterstattung größtmögliche Flexibilität. Dieser Beitrag zeigt nach einer Kurzdarstellung der neuen Berichtsanforderungen die damit verbundenen Herausforderungen für Vorstand und Aufsichtsrat, eine Überführung in die Kategorien immaterieller Werte und eine mögliche Berichtsstruktur auf.